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江南春:未来5年生意要靠70后和80后

更新时间:2011-7-21 9:56:40   作者:佚名  来源:不详
黑马导师江南春用幽默、生动的语言,详细剖析了分众传媒从成立到上市的全过程,以及期间经历的挫折与教训。他告诫学员们,种下去什么因,就会有什么果,做企业要重视消费者的根本需求,不要忽悠和过度包装, ...

   黑马导师江南春用幽默、生动的语言,详细剖析了分众传媒从成立到上市的全过程,以及期间经历的挫折与教训。他告诫学员们,种下去什么因,就会有什么果,做企业要重视消费者的根本需求,不要忽悠和过度包装,否则迟早会种出恶果。

分众从2003年成立至今,已走过八年的时间。在这个过程中,我们既收获过高速增长带来的喜悦,也品尝过迅速亏损带来的苦楚,所以会有一些经历和体会跟大家一起分享。其中主要包括我们是怎么发现商机,又是怎样失败,以及是如何看待未来发展的。

我是做传统产业出身的,每天都在想着吸引客户的创意是什么,却从来没有给自己的商业模式做一个创新。后来我研究了一下广告的上下游关系,发现广告代理是其上下游当中最不好做的,而当时的中国媒体都比较强势,所以我的想法就是转向媒体。经过琢磨,我决定去做一个新媒体,把它从无到有做出来。我之所以能找到这样一个商机,是因为我充分了解了广告主的要求。中国的媒体太大众化了,大量的钱浪费在错误的人身上,因此我提出了“未来媒体发展的方向是面向分众一对一”这样的观点,这也是公司后来起名叫做“分众”的原因。

这种变革是非常明显的。 当时中国媒体的干扰度很大,以前在电视上做广告的效果特别好,是因为只有两个频道,后来频道太多了,大家对广告的记忆也越来越混淆。同时,报纸的版面也跟着泛滥起来,从以前的8个版变成16个版,到现在起步就是64个版,报纸的版面越来越多,所以刊登的广告也越来越多,而今天大家的阅读时间却越来越少,所以每个广告被记住的机会就变得越来越小。我当时就思考,既然消费者的眼睛白天、晚上都睁着,那为什么广告只能在晚上播,而不能在白天播?所以我想到要把广告播放在消费者可能出现的任何时间和空间当中,并且还要抓住那些无聊的碎片时间。另外,我还提出了两个概念,一个叫做“内容行为”,另一个叫做“渠道行为”。内容行为就是当消费者有选择的时候,广告若是做得不好就根本没有人去看;渠道行为就是假如广告霸占了一个特殊的时间和空间,则让人不得不看。我坚信未来有强制性的媒体一定是在时间上、空间上和心理上均有强制性和不可选择性,同时我也一直在琢磨到底什么样的媒体才符合这个性质。

最终,有一次在太平洋百货等电梯时,我来了灵感。当时电梯门上正播放着舒淇的广告,很性感。由于等电梯的人很多,我两次都没能上去,所以在这段时间里,我就一直看着那个广告,并留下了极其深刻的印象。我觉得这种方式很好,所以马上决定做电梯门广告。当时我们在国际贸易中心,回来之后我就和国贸的老板聊,想把国贸的电梯门包起来做广告。但是他觉得这样太商业化了,于是我就想办法说服他。我跟他说可以在电梯口挂一块屏,宣传最新的电影、演出、展览会、汽车和手机等等,他说这个可以考虑,因为它是属于资讯模式的东西,可以接受。所以我就组织了一个团队,跟各个写字楼谈判,看能不能谈下100栋楼,如果能谈成,这个模式就是可行的。

我们历尽千辛万苦,谈了半年,终于谈成差不多100栋楼了,就决定上马。等我们有100栋楼可以去卖广告的时候,我又开始觉得这个覆盖率还是小,在规模上没有优势。我想到要解决这个问题,有两种方法,一种是花时间慢慢做,第一年赚1000万,再滚雪球到北京去做,然后再做广州⋯⋯;还有一种就是善于忽悠,即要么能忽悠投资者,要么能忽悠客户。我觉得这两点我们同时具备。首先,我在行业内做了十年,很多客户常年跟我们打交道,关系很熟,也比较认可我们,所以我们第一天上去就有广告,七个客户也都是大牌的客户。但是在5月份的时候,我们碰到了一个很大的问题——SARS来了,所以生意也越来越难做了,甚至不知道下个月大楼还能不能开门。在这样艰难的环境下,我们又感觉到资金是个问题,便想找个融资,却谈了几家都没有谈成。后来我想到了我们对面的公司,于是敲门过去,结果一个下午就谈成了,最后他们给了我们50万美元的投资和2000万元人民币的贷款。融到资金后,6月份SARS也慢慢过去了,这时候我们的广告也开始多起来了。

有过第一次融资,再来第二次就简单了,因为投资者互相之间都很熟。我们谈了6个投资者,最后有5个投了我们。我们当时还说服了鼎晖,给了我们1250万元,然后我们就拿着这笔钱迅速到各处圈地、抢楼。那时候铺地的竞争越来越激烈,虞锋的聚众传媒也拿到了上海市政府的第一笔钱,虽然他行动比较犹豫,但是跟投资者谈得比我好,拿到的钱更多。后来我找到了高盛,我跟他们说今年会赚860万美元,他们认为这是在开玩笑,不会有那么快。但是我很有把握,于跟他们签了对赌协议,结果我们到9月份就完成了这个计划。当年“十一”的时候我苦苦思索接下来要怎么做,最后想到了去纳斯达克上市。于是“十一”之后我们就把高盛找过来,要高盛来给我们投钱,最后他们给我们投了3000万美元。那个时候中国公司在海外上市的比较少,我们对自己也没有把握,觉得有人给3000万美元就很有安全感。结果直到最后上市,他们投的3000万美元我们也没有用过,而且还出让了20%的股份,让他们因此赚了15倍。这就是我们一次错误的融资,是完全没有必要的。

分众2005年上市的时候,中国概念股还是挺红的,我们的市值从7亿美元涨到10亿美元。当时,我们比较反感聚众。在我们宣布上市的那一天,聚众又被投了2000多万美元。其实一旦竞争对手被投资的时候,投资商是不会认输的,只会一次一次地给钱,现在已经搞了3000万美元下来,除非万不得已,否则不会让你死。我觉得我们钱多,手上有1.72亿美元,账面上还有2亿美元,但我们每个季度要公布报表,这就造成了当时我们有钱却不敢跟他们对打的局面。后来有人撮合我们两家碰面,虽然我和虞锋都在上海,但是却非约在香港见。我们乘的不是同一班飞机,但是在下飞机的时候,我看到了他,于是我就走远了一点,最终绕了很远,在凯雷的办公室和虞锋谈判。其实我们双方厮杀,主要是便宜了楼宇,于是我们就说不要再恶性竞争了,客户那边大家不要杀价。最终我们也取得了一个共识,就是即使不能做成一家公司,也要良性竞争。然而,后来我们却打得越来越严重,虞锋的公司就不赚钱了,但是他们也准备到美国去路演,然后上市。我听说后提出再聊一次,这回约在晚上10点钟见面,结果我们一直聊到凌晨3点。这5个小时,聊得比较好,所以我们最后达成了收购的意向。收购虞锋的公司之后,我就有定价权了,因为做这个行业的只有我们一家。2006年那一年,分众的利润从2000多万美元涨到9000多万美元,其中有7000万美元是我们收购了虞锋的公司后利润扩大化的结果,所以说垄断的优势还是比较明显的。之后,我们在市场上的影响力很大,业务也飙升起来,每年都有100%的增长。

2005年,百度跟我们一块儿上市,它上市的时候利润不到分众的一半,但是市值却是我们的2倍。我很不理解,有人就跟我说百度的模式会无限增长,而我们就没有太多增长空间,因为老外觉得中国的楼宇是有限的,不是马上就可以发展到一定程度的。听到这些,我们当时就想着怎么把自己打扮得更“性感”一点,让老外能认可我们。我于是说要把公司的概念重新做一次调整,变为中国的数字化媒体,因为这个概念老外很爱听。后来我们就到处宣传自己是数字化媒体,吸引了很多公司来找我们,但我们只要跟我们概念相关的。最后我们收购了近10家手机公司,在手机这块一年就赚了1.5亿元人民币。之后,我们又转身扑到互联网上。

当时分众非常疯狂,每件事情都要做到垄断,并要在市场上拥有绝对的话语权。但是后来由于太喜欢做垄断,我们也得到了巨大的教训。2007年,分众遇到了一个凶悍的竞争对手——玺诚传媒。由于竞争太激烈,我们在当年Q3出现了亏损,但我觉得还是要像当初收购聚众一样来收购它,于是出价3亿元,并且还贷款给它。结果玺诚传媒2008年做得极差,而且就发生在金融风暴的时候。最差的一个季度是2008年第四季度,广告主纷纷撤广告。那个季度我们净亏1.5亿美元,这对我们是一个重创。

另外一次是在2008年“3·15”的时候,当时分众无线损失了15亿美元,大概少了2000万美元的利润,不过这对我们来说还不致命。没想到紧接着第二季度又出事了——汶川大地震。在举国默哀的时间里,我们选择了关机,后来遇到客户撤广告,导致了那个季度的财务预测是6000万元,实际上只做到5000万元。这导致投资者对我们的印象变差,市值也跌掉了20亿美元。但是在第三季度开奥运会的时候,我们的业务又变得非常强劲,赚了7000万美元,也创造了历史新高。

对于分众发展过程中经历的挫折,我想主要是由两个偏差造成的。我们当年是做业务出身,本来是因为满足了消费者的需求才获得成功的,结果后来却过于追求股价和资产的不断上涨,致使我们的目标发生了根本性的改变,也造成了价值观上的偏差。第二个比较大的偏差是我们对自己过度包装了,这也是为了满足资本的需求而去改造自己的。直到后来我才逐渐意识到,公司做到一定规模的时候,一定要有风险控制意识,包括商业模式中的道德风险。如果你的商业模式建立在别人比较讨厌的基础上,也是很难成功的。

从佛教的角度来说,种下去什么因,就会有什么果。收购玺诚的时候,我当时是看好它的业务的,觉得经过两三年发展是没有问题的,而两三年之后我还在不在这个位置上就不好说了。最后的结果是,我不仅还在,而且还承担了一切后果。我们做很多收购项目的目的是为了撑出一个场面,因为经过这样的包装,投资者就不会质疑我们没有增长空间和前途了。我们种下了一个忽悠投资者的因,最后也必然结出一个忽悠自己的果。最惨痛的是2009年,分众的市值从86亿美元跌到6亿美元。现在,我会重新站在消费者的角度和运用因果关系去考虑问题,不会再以资本市场作衡量,而是会坚持长期思考。

最后,我们也总结出了“三个认准”,即“认准主业、认准客户、认准对手”。我们也一定会聚焦在核心业务上,并在这个过程中发现真正的客户。未来五年,分众的生意还是要靠两类人,一类是70后,一类是80后。因为70后、80后是属于互联网的一代,他们同时也是被数字化户外屏幕包围和被移动终端控制的一代。能掌控他们,分众就有了未来。

提问1:您觉得这些经历过的失败对公司发展有哪些影响?

江南春:从好的角度来说,在公司还不是那么大的时候,摔过跤对于未来发展可能是很有帮助的。我觉得将来也许还会再摔一些不同形式的跤,不过这也没有什么不好,一个公司总是要不断地从失败中去学习、去进步。

提问2:您曾提到过未来的发展方向是手机、互联网、户外媒体三者结合在一起。我们现在做的产品是一个传感芯片,可以插入手机里面。这个产品能否颠覆未来广告的业态?

江南春:我研究过NFC技术,在iPhone当中这是一个标配。用户对手机广告感兴趣,就能下载到手机里,这就是手机与屏幕互动的方式。我们未来的想法是,在每个播放广告的终端机里预存400张NFC的SIM卡,用户可以随意抽取。注册之后,卡号就和用户的手机号捆绑起来,用户看到有兴趣的广告就用手机去拍照,商户的打折信息马上可以发送到手机上,这就是未来广告互动化的营销过程。

责任编辑:华中帝国        



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